위대한 리더의 위대한 질문, 요코야마로

 

 

이제 경쟁력은 소통의 능력에 달려 있다. 그런데 소통을 제대로 이끌어 내는 힘은 질문에 있다. 질문은 고도의 커뮤케이션의 기술이다. 수많은 질문과 답변. 이것이 대화의 기본 방식이다.

 

질문은 인재활용, 문제해결, 상품개발, 전략 구상, 조직 변화, 투명한 의사결정, 책임과 각오, 사명 확인이라는 영역에서 매우 중요한 역할을 하기 때문이다.

 

나는 사람들에게 질문을 던지는 방식으로 강의를 진행하길 좋아한다.

창의적으로 생각하려면 끊임없이 질문을 던져라. 위대한 질문만큼 위대한 답이 나올 것이다.

 

1. 엔텔 앤드류 그로브 전회장(Andrew Grove, 1936~)

만약 우리가 쫓겨나고 새 CEO가 온다면 이 위기를 어떻게 극복할까? 무어는 잠시 생각한 후에 메모리 산업에서 손을 떼겠지. 그러가 그로브는 무어 회장을 쳐다 보면 아무렇지도 않게 말했다. 그럼 우리가 이 방을 나갔다가 다시 돌아와서 그렇게 하면 되지 않을까요? 결국 인텔은 메모리 산업에서 손을 떼기로 하고 대신 마이크로프로세스라는 상장 사업에 장래를 걸고 경영자원을 집중했다.

 

2. IBM 루이스 거스너 전 회장(Louis Gerstner)

이렇게 유능한 사람들이 왜 이런 사태를 감수하고 있는 걸까? 거스너에게는 기업혁신의 힘이 되어 주었던 질문이다. CEO 취임후 얼마되지 않아 그는 힘든 결정을 내려야 했다. 메인프레임의 가격을 경쟁사들이 30-40%나 인하한다는 보고를 받았던 것이다. 거스너는 이렇게 생각했다. 그렇다면 기술 개선이 가져다 줄 비용절감 효과에 모든 것을 걸고 메인 프레임의 가격은 인하해야 하지 않을까?

 

거스너는 마침내 결단을 내렸다. 그러면 누구에게 맡긴다는 건가? 각부문인가? 봉사의 고위 스태프인가? 경영자나 관리자들의 가장 중요한 역할은, 부하직원에게 지시사항을 분명하게 전달하는 것이다.

 

당시 컴퓨터 업계는 다양한 부품의 공급자들로 인해 부품 가격이 하락해 선택의 폭은 넓어졌지만 그것을 기술적으로 통합하는 것이 고객에게 전가되었다. 거스리는 “IBM이 살아남으려면 통합자의 입장에 서야 하지 않을까? 거스너의 자문 자답은 계속되었다.

 

석학 피터 드래커가 잭 웰치에게 던진 질문이 떠오른다. “이제까지 이사업을 안 하고 있었다면, 지금 새로 시작하겠는가?

 

3. 르노 닛산 카를로스곤 회장

당신이 닛산에 공헌할 수 있는 것은 무엇인가?

정말 어떤 제약도 고려하지 않고 검토한 아이디어입니까?

이 상황에서 무엇을 그리 주저합니까? 그것이 닛산을 살리는 것입니까?

 

급박한 문제를 해결할 때 유의해야 할 점이 있다.

 

첫째 문제를 해결할 수 없을 때는 자신이 책임을 지겠다는 의사가 부하직원에게 바로 전달되어야 한다. 바로 결의표명이다.

 

둘째 해결책을 실행할 수 있는 권한이다.

그것은 당신의 커미트먼트입니까? 그것이 실패했을 때 책임을 지고 사임하겠습니까?

 

4. GE 잭 웰치 전 회장

당시 웰치는 GE의 플라스틱 사업 부문에서 촉망받는 관리자였다. 그런데 어느날 불행하게도 자신이 관리하던 공장에 불이 나 다 타버렸다. 시말서를 써서 무거운 발걸음으로 상사에게 보고하러 갔을 때 그는 해고당할지도 모른다는 생각에 잔뜩 겁에 질려 있었다. 이때 상사는 그를 문책하면서 냉엄하게 물었습니다. 이번 사고를 통해 무엇을 배웠나? 웰치는 재발 방지를 위해 사고 원인을 빠짐없이 조사해 설명했다. “본격적인 조업이 시작되기 전에 문제점을 발견할 수 있어서 다행이야. 사상자가 나오지 않은 것은 무엇보다 잘 된 일이네.”

 

웰치의 상사는 웰치가 사고의 책임을 통감하고 있고, 이 사고로 인해 크게 배웠다는 점을 정확히 파악하고 있었던 것이다.

고약한 상사와의 관계가 쉽게 바뀌지 않을 것 같으면 이렇게 자문해 보라. 지금 내가 하는 일은 싫은 상사를 찾아낼 만큼 가치가 있는 것일까?

 

이곳에 남는 것만으로 얻는 것과 잃는 것이 있다면?

웰치는 GE가 손을 대는 사업은 무엇이든지 시장 점유율 1, 2위가 되어야 한다고 생각했다. 그러면 “시장점유율 1위가 되기 위해서는 어떻게 해야 할까?

 

CEO의 지위에 올라 잡다한 사업을 정리할 때 그는 피터 드래커가 던진 질문이 떠올랐다. 이제까지 이 사업을 안하고 있었다면, 지금 새로 시작하겠는가?

그럼 그 사업을 어떻게 시작해야 할까? 웰치는 장래성이 높은 사업군을 중심으로 자사의 영역을 재정리하고 구조조정을 단행했다.

 

이곳에서의 자유로운 분위기가 왜 회사 전체로 퍼지지 않는 걸까?

그런 문제가 있었다면 당신은 왜 그동안 상사에게 묻지 않았죠? 그러자 말도 안돼요, 그런 것을 어떻게 상사에게 묻죠? 그런 질문을 하면 상사에게 어떤 보복을 당하나요? 평소 개선이 필요하다고 생각되는 내용을 열심히 살사에게 진언한다고 가정해보자.

 

워크 아웃에서 부하직원의 개선 내용을 제안하면 상사는 즉석에서 수락을 결정해야 한다.

당신이 연차 보고서를 통해 알고 있는 회사가 지금 당신이 일하는 회사입니까?

많은 기업에서 사원 만족도를 조사하고 있다. 직원들이 진짜 바라는 것은 일반적으로 경영안정에 의한 고용과 생활의 안정, 일의 보람 둘 중 하나다.

웰리치는 수강자에게 아주 재미있는 질문을 했다. 일상에서 가장 큰 불만거리는 무엇인가? 내가 도와드릴 수 있는 일이 있을까요?

 

5. 스타벅스 하워드 슐츠 회장

지금 커피 원두를 매일해야 할까요, 가격이 떨어지기를 기다려야 할까요? 슐치의 이 질문에 그의 오른 팔로 불리는 임원이 어느 쪽의 위험이 더 받아들이가 어려운가요? 가격이 계속 올라 더 비싼 값에 사게 될 위험과 지금 구입했는데 가격이 떨어져 후회하게 될 위험 중 어느 것이 더 심각하느냐고 물은 것이다. 슐츠는 후자를 택했다.

 

기한이 코앞으로 다가왔을 때, 더 이상 얻을 수 있는 정보가 없다고 확정한 상태에서 활용하라. 이 질문을 활용할 때 어느 쪽이 더 좋을까? 를 먼저 생각하는 것이 보통인데, 그보다는 어느 쪽이 더 받아들이기가 어려운가를 생각하는데 더 실질적인 의미가 있다.

 

유나이트항공으로부터 스타벅스 커피를 제휴하고 싶다는 제안에 슐츠는 이 안건을 보고하러온 담당 임원에게 이렇게 물었다. “이번 제휴가 브랜드 이미지를 훼손하지는 않을까요?

다음 질문은 이렇게 이어져야 한다. “유나이트 항공에 우리의 이미지를 훼손하지 않을만한 운영을 기대할 수 있을까요? 2 만 명이 넘는 객실 승무원에게 스타벅스 사원처럼 커피에 관한 지식과 기능을 교육시킬 수 있겠느냐는 질문이다.

 

6. 마쓰시타 전기(지금의 파라소닉) 마쓰시타 고노스게 창업자

1960년대 기노 지카유키는 마쓰시타의 재건을 지시받고 커다란 종이 3장에서 발견한 문제점들을 하나하나 기입한 뒤 경영상태가 너무 심각하다고 마쓰시타에게 보고했다. 그러자 마쓰시타는 이렇게 물었다. 심각한 데가 이 정도뿐인가? 더 있어도 괜찮은 것이 아닌가?

 

어느 날 영업사원이 어께가 축쳐져서 보고를 하러 왔다. 열 곳 가운데 한 곳밖에 계약하지 못했습니다. 이때 마쓰시타의 반응은 남달랐다. 열 곳 중 한 곳이면, 백 곳을 찾아가면 열 곳은 계약할 수 있겠지?

 

마쓰시타가 일반 경영자와 다른 점은 내가 심했네, 하지만 자네의 공은 절대 잊지 않고 있어“라고 고마움에 대한 의사를 함게 표현해 준다는 점이다.

 

당시에 한 직원이 “이 위기 사항에 대한 책임은 누구에게 물을 것인가? 라고 마쓰시타에게 물었다. 그때 마쓰시타는 이렇게 말하며 모든 문제를 깔끔하게 정리했다. ”예방주사를 맞았다고 생각하고 넘어갑시다.“

 

7. 교세라 이니모리 가즈오 전회장

회사를 그만 둘 용기가 있다면 왜 나를 믿어볼 용기는 갖지 못하는 겁니까

이나모리는 묻고 또 물었다. “개인의 이익을 얻고자 하는 사심이 섞여 있지는 않은가?. 국민의 이익을 위한다는 동기에 한 점 부끄러움이 없는가?

나를 내보이고 싶은 과장된 행동은 아닌가? 내 이름을 남기고 싶은 욕심이 있는 것은 아닌가?

 

8. 유니클로 야나이 다다시 회장

아나이는 남녀노소 구별없이 누구나 입을 수 있는 제대로 된 평상복이 많은 사람들이 원하는 상품이 아닐까? 값싸고 좋은 옷을 만들려면 어떻게 해야 할까?

 

기획, 제작, 유통 전 과정을 장악할 수 있지 않을까? 공장에 나가 생산관리도 직접해야 하지 않을까?

아나이는 1998년부터 슈퍼스타 점장 제도를 실시했다. 점장에서 대폭적인 자유재량권을 주고 실직에 따른 보상을 하기로 한 것이다.

 

9. NTT(일본전신전화) 도코모 오보시 고지회장

어느 해 5월의 황금 연휴가 시작되기 전날 오보스 사장은 한 협력회사의 부품이 납풉되지 않아 이대로는 제품 생산이 멈춘다는 보고를 받았다. 그는 나무 술통에 가득 든 술과 안주를 가지고 협력회사의 공장을 찾아갔다. 그렇게 술 자리가 한창 무르익어 갈때쯤 오보시가 작업자들에게 물었다. “그런데 여러분, 이 불경기에도 일거리가 넘쳐나는데, 설마 황금 연휴를 통째로 쉬려는 사람은 없겠죠?”

 

휴대전화와 인터넷을 결합시키는 건 어떨까? 오보시가 이런 지시를 내리자, 이는 아주 어렵고 무리한 도전이라는 소극적인 대답이 나왔다. 그러자 오보시는 기술 담당 직원에게 이렇게 물었다. “어려운 일을 하는 사람이 프로가 아닌가요?

이 일을 맡길 수 있는 적임자는 누굴까? 회사의 사운이 걸린 일에는 경영자의 표정을 살피는 관리자보다는 고객과 시장이 필요로 하는 모든 사항을 사장에게 제대로 말해줄 수 있는 사람이 필요하다. “사장인 내게 말대꾸를 할 수 있는 사람이라면 이 일을 감당할 수 있지 않을까? 내게 말 대꾸를 할 수 있다는 것은 그만큼 진지하게 고객을 생각하기 때문이다.

 

 

10. 야마토 운수 오구라 마사오 전 회장

그는 구로네코 야마토 택배를 만든 사람으로 유명하다. 대량화물만 특화시켰는데 왜 이익률이 떨어질까? 그런데 어느 날 경쟁사의 지점을 통해서 알게 되었다. 경쟁사는 대량화물에 소량화물을 섞어서 취급하고 있었다.

 

당시 요시노야(일본의 덮밥 체임점)가 메뉴를 쇠고기 덮밥으로 한정시킨 뒤 수익이 증가했다는 이야기가 떠올랐다. 오구라는 스스로에게 물었다. “야마터 운수에게 쇠고기 덮밥이란 무엇일까? 아들이 입던 낡은 옷들을 친척에게 주려 했는데 운송회사 사장인 자신도 물건이 보낼 수단이 없다는 것을 알게 되었다. 오구라는 그 순간 잘팍(JALPAK)처럼 패키지로 배송물건을 일괄처리하면 일반가정에서도 쉽게 이용하지 않을까?

 

11. 세콤 이이다 마코트 전 회장

일본 최대의 보안회사, 세콤의 창업자인 이이다 마코트는 일본사화에 경비대행업을 처음으로 정착시킨 인물이다.

1963년 도쿄 올림픽 조직위원회는 선수촌의 경비를 그에게 맡긴다. 세콤으로서는 광고효과를 기대해 볼만한 일이었다. 문제는 회사의 원칙인 선금제가 받아들여지지 않았다. 이이다는 마지막 제안을 했다. 어떤 비상시태라도 가령 전쟁이 일어나도 계약을 이행하겠습니까? 결국 1개월의 선금도 받아냈다.

 

도쿄 올림픽이 무사히 마치자 이이다는 다른 고민에 빠졌다. 사람이 상주하는 경비는 너무 비효율적이다. 그래서 원격감시를 할 수 있는 시시템을 개발하였는데 그것이 SP 알람 시스템이다. 문제는 경비기기를 판매하는게 나을까? 아니면 대여하는게 나을까? 결국 자신의 돈으로 기계를 만들기로 햇다. 문제는 기계를 만들 자금을 어떻게 확보할까? 3개월 선금제와 함께 3년동안의 보증금을 받는 방법을 고안해 냈다.

 

1976년 사장에서 회장으로 취임할 무렵 그는 엉뚱한 발상을 했다. 경비회사 사장인 우리 집에 도둑이 들면 어떻게 될까? 그의 질문은 세콤이 가정용 경비 시시템 개발을 하게 되는 직접적인 계기가 되었다.

30대 남성이 초등학교 4학년 여자 아이를 납치했다는 소식을 듣고 행방불명된 어린이나 노인들을 단시간에 찾을 수 있는 코코 세콤을 개발했다.

 

12. 도토루 커피 도리바 히로미치 창업자

처음에는 공 장일하다가 노력을 인정받아 커피 도매를 위한 신규 거래처 개척분야의 일을 하게 되었다. 그는 내향적인 성격에다 적면공포증(얼굴이 달아오르고 빨개지는 것을 두려워 하는 신경증). 그의 고객은 주로 커피숍 주인과 음식점 주인이었다. 그는 생각했다. 상대가 기뻐하는 일을 뭐든지 하면 되지 않을까?

 

1년 후 그는 젊은 영업 사원들 중 가장 좋은 성적을 올리게 된다. 그래서 그는 직영 커피숍의 점장을 받게 된다. 그는 또한 자신에게 한 가지 질문을 던졌다. “커피숍 사업이 이 세상에 존재하는 의의는 무엇일까? 커피숍 사업이 이 세상에 존재하는 의의는 무엇일까? 도비라는 커피숍 사업이 이 세상에 존재하는 의의가 한 잔의 커피를 통해 사람들에게 평안함과 활력을 제공하는데 있다고 생각했다.

 

우여곡절 끝에 도르비는 24세에 독립해 커피 도매업체인 도토루 커피를 설립한다. 그러나 도르비의 머릿속에는 도산이라 글자가 수도 없이 들락거렸다. 그 가운데 그는 문득 한 가지 사실을 깨달았다. “최악의 경우 자살해서 보험금으로 빚을 청산하면 되지 않을까?

 

 

13. 마쓰이 증권 마쓰이 미치오 사장

그는 장인의 회사에 들어가서 처음으로 가진 질문은 “아침 7시나 밤 11시에 주식을 사고 팔라고 하면 좋아할 고객이 있을까? 그는 고객의 입장을 생각하지 않는 사업은 폭넓게 사업할 수 없다고 생각했다. ”상식의 빈틈에 메이저급 시장이 있지 않을까?“

 

만일 영업사원과 통신거래를 양립한다면 언젠가 그로 인해 위기를 겪을 수 밖에 없다고 판단했다. 그래서 마쓰이는 영업사원을 없애버렸다.

 

14. 스즈키 모터스 스즈키 오시무 회장

1975년 경차가 30%에서 12퍼센트로 떨어지자, 스즈키는 회사가 처한 상황을 심각하게 바라봤고, 이렇게 질문했다. 경자동차 시대는 정말 끝난걸까? 스즈키는 47만 엔에 발매하고 싶었기 때문에 개발진에게 무슨 방법을 써서라도 원가를 35만 엔에 맞추라고 지시했다. 기술자는 무리다, 불가능하다고 말한다. 그래서 몸체를 종리로 만들고, 엔진을 떼어버리면 어떨까?

 

그는 계속해서 스스로에게 물었다. 특색 있는 회사가 되려면 어떻게 해야 할까요?

2001년 닛산 자동차의 카를로스 곤으로부터 경차의 OEM 공급 제안이 들어왔다. 그 수는 3만대, 스스키 회장은 망설임 끝에 끝내 수락했다. 물론 스즈키 모터스 대리점 주인들은 이런 상황이 내킬 리 없었다. 닛산이 경차를 3만대 팔면 스즈키 대리점에서는 그 숫자만큼 팔 수 없게 될지 모른다. 그래서 그는 강한 어조로 다시 물었다. “그래도 반대한다면 여러분이 3만대를 팔아 오세요, 할 수 있습니까?

 

15. 세븐 일레븐 스즈키 도시후미 회장

무엇이 두려운가? 실패해도 내가 책임진다. 실패를 왜 두려워하지요? 실패는 공부입니다.

뭐가 두려운가? 최선을 다할 생각만 하라. 실패해도 내가 책임진다. 두려움 속에서 배우는 것이 진짜다.

상사가 부하 직원의 고투와 고민을 정확히 이해하고 관심을 보이면 관계는 신뢰감으로 이어지고 업무에 대한 열정도 높아진다.

 

당신도 부하 직원에게 이렇게 질문해 보라. 실패를 왜 두려워하지? 내가 모든 책임을 지겠네. 그러니 자네는 일에만 몰두해 주게. 그럴 수 있겠나?

 

2002년 베이징에 세븐 일레븐 1호점을 오픈했을 때의 일이다. 스즈키는 편의점 오픈 몇 일 전에 베이징을 방문해 비시간 가량 오픈 준비 사항을 직접 시찰했다. 그런데 뭔가 잘못됐다는 느낌을 받았다. 그느 다음날 현지 사장에게 전화를 해서 이렇게 대뜸 물었다. 알고 있습니까? 현지 사장은 알고 있습니다. 시정하겠습니다. 일본과는 문화가 다른 중국에서의 1호점 오픈이었다. 사람들은 상황이 힘들어지면 과거의 경험에 의존하려는 경향이 있다.

 

1990년 초반 벤쳐 마킹 대상이었던 사우스랜드사가 경영부진에 빠져 거꾸로 일본의 세븐 일레븐에 지원을 요청했다. 결국 사우스랜드사를 매수하기로 결정했다. 그때 스즈키는 당시 사장이었던 이토마사토시에게 “만약 실패하면 사장님이 가장 먼저 책임을 지셔야 합니다. 그 다음은 접니다. 그래도 괜찮으시겠죠?

 

스즈키가 부하직원에게 자주하는 질문이 있다. “어떻게 그 제약을 제거할 것인지를 고민해야 소기의 목적을 달성할 수 있지 않을까요?

열심히 노력하는 것과 일을 제대로 하는 것은 근본적으로 다르다. 중요한 것은 일을 제대로 하는 것이다.

그때의 경험과 현재의 문제에서 무엇이 같고 무엇이 다른가요?

데일 카네기는 평소 링컨을 많이 존경했는데, 위기가 닥칠 때마다 링컨이라면 어떻게 해결했을지 생각해봤다고 한다.

 

16. 아사히 맥주 마쓰이 야스오 전 전무

맥주는 기린, 이 통설은 과연 사실일까? 지금이야말로 혁신의 기회가 아닐까?

신세대는 어떤 맥주를 맛있다고 느낄까?

 

아사히 맺주 재건 과정에서 히구치도 맥주 재건을 위해 헌신했다. 술집을 한 군데 한 군데 일일이 방문하면서 “왜 아사히 맥주가 팔리지 않는거죠?”보관이 길어져 선도가 떨어진다는 사실을 알아냈다. 히구치는 즉각 3개월 이상 된 재고는 파기하라는 지시를 내렸다. 예상되는 손실 액수만 수십억 엔이었다.

그때 마쓰이가 처음 슈퍼드라이를 개발하려 할 때 매운 맥주를 내 놓았다.

 

17. 혼다 후지사와 다케오 전 부사장

제2차 세계 대전 이후 혼다의 발전사에서 혼다 소이치로라는 천재적인 기술자의 힘이 컸다는 것은 새삼 설명할 필요가 없다. 그 천재적인 능력을 발휘할 수 있는 자리를 마련해 준 사람이 바로 후지사다.

 

후지사의 명제는 어떻게 하면 혼다 소이치로가 영원히 그 자리에 있는 것처럼 기술과 상품 개발을 계속할 수 있을까?

중역의 역할은 무엇일까?

 

18. 맥킨지 아태지역 오미에 겐이치 전회장

연수 내용 가운데 액션 러닝과 문제해결이란 세션에서 수강자가 자신의 문제를 그 자리에서 제시하면 멤버들이 비밀을 지킨다는 약속 하에서 그 문제를 공유하고 질문을 통해 문제를 해결하면서 관리 능력의 개발 및 향상을 꾀하는 활동이다. 이봐 자네들 내가 멍청한 짓을 하려는 것은 아니지? 그리고는 만약 그렇게 생각하고 있다면 당장 말해달라고 부탁한다.

 

당신이 그 문제 해결에 관한 모든 권한을 갖고 있다면 무엇부터 시작하시겠습니까?

지금보다 더 높은 직위에 있다면 어떻게 할 것인가?

간략하게 결론부터 말하라고 하는 것보다는 “1분 밖에 시간이 없다면 가장 먼저 하고 싶은 말이 뭐지”라고 묻는 것이 효과적이다.

뭔가 꼭 하나를 실현하고 싶다면 그게 뭡니까?

 

19. 일본 프로야구 야쿠르트 노무라 기쓰야 전 감동

노무라 감독은 에나쓰 선수에게 “그러니까 자네가 일본 야구에 혁명을 일으켜 보지 않겠냐?그 후 구원투수로서의 에나쓰의 대활약이 펼쳐졌고, 노무라의 예상대로 일본야구에서의 투수혁명이 일어났다.

가르치지 않는 코치가 명 코치다. 의지가 없는 선수에게는 아무리 가르쳐도 소 귀에 경 읽기처럼 남지 않기 때문이다. 그는 선수가 먼저 뭔가를 물어왔을 때 비로소 코치 역할을 한다.

 

어떤 투수가 되고 싶은가? 몇 승을 하고 싶은가? 타율은 얼마나 올리고 싶은가? 연봉은 얼마나 벌고 싶은가?

오무라는 동기부여와 관련된 질문이 끝나면 야구 기술에 대한 질문을 한다. 투수는 왜 변화구를 던져야 할까?

경기에서 실수를 한 선수가 벤치로 돌아오자 다른 선수들이 모두 괜찮아하면서 위로를 했다. 오무라는 이 광경을 보고 불같이 화를 내며 선수들에게 물었다. “실수를 웃으며 용서하다니, 그러고도 너희들이 프로인가?

 

20. 경영 컨설런트 후나이 유키오

마쓰시타 고노스게가 경영의 신이라면 후나이 유키오는 컨설턴트의 신이라 할 만한 사람이다.

 

후나이는 상담을 하기 전에 반드시 네 가지 질문을 한다고 한다.

 

1. 그 일을 하고 싶은가, 하고 싶지 않은가?

 

당신의 생각은 어떻습니까? 그 일을 진정으로 하고 싶습니까?, 하고 싶지 않습니까? 당신이 그렇게 하고 싶은 이유는 무엇이죠?

 

2. 하고 싶은 일에 자신은 있는가?

 

아무리 하고 싶은 일이라도 자신이 없으면 실패할 가능성이 높다. 자신이 없으면 자신감이 생길 때까지 노력하는 수밖에 없다. 자신이 있다고 말하는 사람에게 세 번째 질문이 이어진다.

 

3. 그 일은 당신과 부하 직원이 밝게 할 수 있는 일인가?

 

세상 사람들에게 인정받고 성공하는 사람들은 대부분 근본이 밝은 사람들이고 그렇지 못하면 순탄하지 않다는 의미이다. 마지막 질문은 다음과 같다.

 

4. 만약 실패한다면 책임질 의사가 있는가?

 

자기가 뿌린 씨앗은 자기 손으로 거둬야 한다. 그런 각오가 없으면 실패한다. 후나이는 이렇게 네 가지 질문에 모두 예스라고 대답했을 경우에만 본격적인 상담에 들어간다.

 

 

스페셜 포인트 : 위대한 리더들의 위대한 질문 8가지

1. 부하 직원의 동기부여에 초점을 맞춘다.

 

2. 보고 싶지 않은 현실을 직시한다.

 

3. 100퍼센트 고객의 입장에서 생각한다.

 

4. 조직과 깊은 일체감을 갖는다.

 

5. 리더 스스로 혼란 속에 뛰어든다. 최고 경영자라 하더라도 위기의 한 가운데 있는 사원들로부터 빗발치는 질문을 받아내야 한다.

 

6. 집착을 버리고 자신에게 정직한 사람이 된다.

 

7. 질문자가 먼저 결의표명을 한다. 질문지 스스로의 결의 표명이 너무 중요하다.

 

8. 일심불란, 그리고 자문한다. 질문은 자신의 사명을 아는 데 매우 효과가 큰 방법이다.