춤추는 고래의 실천

 

들어가는 글

 

내가 전한 지식이 독자들의 삶에 지속적인 영향을 미치지 못했다. 리더십 실천사항을 실제 업무에서 활용하기보다 그저 말로는 그치는 경우가 많았다. 사람들의 삶이 정말 변화되기를 원한다면 그들의 내면으로 깊숙이 들어가야 해. 바깥에서 아무리 바꾸려고 애써도 그건 결국 한계에 갇히는 법이야. 오랜 시행착오 끝에 진정한 변화는 내면에서 시작해 행동으로 발현된다는 사실을 깨달았다.

사실 나는 그동안 줄곧 방법이나 도구에만 관심을 가졌을 뿐 사람들의 의식이나 마음 속에 무엇이 있는지 관심을 기울이지 않았다. 나는 이 문제를 해결하기 위해 폴 마이어를 만났다. 50년 동안 인간행동에 대해 연구해 온 그는 1960년에 성공동기연구소를 설립하였다. 그는 “사람들에게 자신이 지닌 최대한의 잠재력을 일깨워 주겠다”고 공언한 바 있었다. 그는 내게 안고 있는 문제를 준비하며 다국적기업의 기조연설을 준비했다. 그가 말할 주제는 ‘잃어버린 고리’였다(the missing link).

이 책(춤추는 고리의 실천)은 바로 그 연설에서부터 시작되었다.

1장 실천의 문제

지식과 실천 사이의 틈

이 사람들은 내가 책에서 말한 것을 모두 실천했을까? 아는 것과 실천하는 것 사이에는 엄청난 차이가 존재한다.

지식-학습-실천-삶의 변화

새로운 시도

강의가 끝난 후 세 시간이 지나면  50%밖에는 기억하지 못합니다. 24시간 후에는 그나마 기억하고 있던 내용의 절반을 또 잊어버리고, 그리고 결국 한 달 후에는 5%도 기억하지 못합니다.

기억하기 위해서는 세 가지 시도가 필요합니다.

첫 번째는 노트에 필기를 하라

두 번째는 필기한 것을 다시 읽어보고 주요 내용을 요약하라. 반드시 단정한 글씨로 메모하라.

세 번째는 배운 것을 전수하라

 

잃어버린 고리

필립이 헨리에게 이렇게 말합니다. 나는 책을 읽거나, CD를 듣거나, 강연회를 참석하는 등의 활동, 즉 학습을 하는 과정에서 결여되어 있는 것을 잃어버린 고리라고 부른답니다.

 

실천하지 못하는 세 가지 이유

사람들이 배우기를 싫어하고, 아는 것조차 잘 실천하지 않는 세 가지 이유가 있습니다.

먼저 정보가 너무 많습니다.

현대인은 지식의 과다 복용으로 고생하고 있어요. 지식을 쉽게 얻기 때문에 정작 행동의 변화는 잘 일어나지 않습니다.

확실히 사람들은 아는 것을 실천하기 보다는 새로운 지식을 알아내는 데에 더 큰 재미를 느끼는 것 같습니다.

두 번째 이유는 사람들이 정보를 부정적인 잣대로만 걸러내기 때문입니다.

말 그대로 부정적으로 필터링하는 것이죠. 그러니까 지식을 얻기 쉽기 때문에 행동의 변화 대신 지식을 늘리는 데 힘쓰게 되고, 그런 뒤에는 각자 가지고 있는 부정적인 생각들로 인해 배운 것을 실천하지 못한다는 말씀이시죠.

세 번째 이유는 그것을 계속 추구해 나가려는 의지의 부족입니다.

흡연자들은 대부분은 건강을 위해서 담배를 끊어야 한다는 것을 잘 알지만 담배를 끊지 못하는 까닭이 뭘까요? 이유는 간단합니다. 우리의 삶 깊숙이에 습관이 배여 있기 때문입니다. 습관이나 행동을 바꾸기 위해서는 그야말로 엄청난 집중력과 의지가 필요합니다.

사람들이 행동으로 옮기지 않는 세 가지 이유를 완벽히 이해하면 모든 것이 명료해집니다. 그건 바로 반복하고, 반복하고 또 반복하는 것입니다. 그게 바로 잃어버린 고리에요. 반복은 아는 것과 실천 사이에 있는 모든 장애물을 극복하게 만드는 열쇠지요.

지식과 실천의 틈을 메워라!

책을 읽거나, CD를 듣거나, 강연회에 참석하는 등 많은 교육을 받지만 행동으로 옮겨 실천하는 사람은 많지 않다.

첫 번째 이유는 지식을 너무 많이 흡수하고 있다는 것이다. 지식을 쉽게 얻기 때문에 행동의 변화가 잘 일어나지 않는다.

두 번째 이유는, 부정적 잣대로 걸러내는 마인드이다. 부정적 태도는 행동을 가로 막는다.

아는 것과 실천하는 것의 틈을 메우는 것은 반복이다.

2장 반복의 힘

반복, 반복, 또 반복

일정한 시간을 두고 주기적으로 반복하는 것입니다. 주기적인 반복이란 단번에 모든 것을 배우지 못할 때 흔히 사용하는 일반적인 기법입니다.

어떤 사람들은 이 주기적인 반복을 두고 ‘행동 조정’이나 ‘내적 강화’라고 말하기도 합니다. 제 친구 존 해리슨은 ”모든 기술의 어머니이자 변화의 영원한 어머니라고 부르지요.“

누군가에게 정보를 전달해 그의 변화를 불어와야 한다고 가정해보지요. 당신은 그 정보를 전달해야 하고, 계속해서 영향을 미쳐야 합니다. 때문에 계속 반복함으로써 변화를 유도할 수밖에 없습니다.

이번 반복의 명수들로 광고업자들을 들 수 있죠. 광고에서 사용되는 반복은 인상(impression)이라고 부릅니다.

사람들에게 뭔가를 보게 하고, 느끼게 하고, 실천하게 만들기 위해서는 꾸준한 노력이 필요합니다. 중요한 메시지를 반복해서 보내야 의도한 결과를 얻을 수 있습니다.

너무 많은 정보!

너무 많은 정보는 결정을 내리고 움직이는 데 지장을 줍니다. 정보의 과잉이 실천을 막는 결과를 가져온다는 것을 알면서도 책을 읽고 세미나에 참석하는 것 등의 의미가 있을까요? 책을 읽고 세미나에 참석하는 것 자체가 잘못된 것은 아닙니다. 다만 우리에게 새로운 지식을 통합하고, 그것을 행동으로 옮기기 위해서는 어느 정도 시간이 필요합니다. 여유를 갖지 않고 계속해서 새로운 지식을 접하게 되면 문제가 생기는 거죠.

물고기가 익사하지 않는 것은 물에서 사는 데 필요한 것만 취할 수 있게 해주는 필터링 시스템을 가지고 있기 때문입니다. 사실 초점을 맞추고 무엇을 배울 것인지를 결정하는 게 얼마나 중요한지를 알아야 합니다.

배운 것을 완전하게 숙지하고 익히는 것은 아주 중요합니다. 그래서 웹스터 사전을 편찬한 다니엘 웹스터는 책을 두루 읽는 것보다 몇 권의 양서를 왼전히 숙지하는 편이 더 좋다고 했지요.”

무언가를 완전히 마스터하고 싶다면 자기 자신이 푹 젖어들 때까지 완전히 몰입해야 합니다. 다시 말해 그 내용이 자기 몸의 일부가 될 수 있도록 해야 합니다.

망각의 습관

인간의 뇌는, 그러니까 당신이나 나를 포함한 모든 사람들의 뇌에서는 두 가지 과정을 지속적으로 수행합니다.

하나는 새로운 것을 배우는 과정이고, 하나는 지식을 잊어버리는 과정입니다. 뇌의 두 가지 중요한 기능이죠.

그러니 지식을 습득했다고 해도 반복해서 가억하고 활용하지 않으면 잊어버리는 기능을 통해 기억이 사라지게 됩니다.

때문에 망각과 기억력에 있어서 일정한 간격을 두고, 반복하여 집중하는 것이 중요합니다. 각기 다른 주제의 세미나에 한 번 참석하는 것보다는 동일한 주제의 세미나에 여러 차례 참석하는 것이 훨씬 낫다는 말입니다.

제 경우에는 중요하다고 생각되는 책은 평균적으로 네 번은 읽습니다. 처음 읽을 때는 전체 내용을 이해하기 위해 처음부터 끝까지 쭉 읽습니다. 말 그대로 통독을 하죠. 두 번째 읽을 때에는 주요 개념에 밑줄을 그으면서 읽습니다. 그리고 세 번째 읽을 때는 생각을 정리하면서 메모를 합니다. 그리고 마지막으로 네번째 읽을 때에는 학습 파트너나 동료들과 함께 내용에 대해서 토론을 합니다.

좀 더 적은 것은 좀 더 자주

우리 팀의 모토가 일정한 간격을 둔 주기적인 반복이 된 건 당연하구요. 교육 프로그램은 일회성에 그치지 않고 반복해서 가르치는 방향으로 계속 수정 고안되었습니다. 그런 식으로 직원들은 같은 내용을 여러 차례 교육을 받게 됩니다. 사고와 행동에 완전하게 베어들 때까지 말입니다.

지금은 새로운 프로그램을 개발하기보다 교육 내용에 대한 사후 점검에 더 많은 노력과 시간을 투자한다는 말씀이군요.

사고와 행동에 완전히 배어들 때까지 일정한 시간 간격을 두고 주기적으로 반복합니다. 바로 우리의 모토대로 적은 것을 자주 가르치고, 또 이런 과정을 반복하고, 반복하고, 똔 반복했습니다.

우리 회사에서는 직원 교육을 위해 올해의 책을 선정합니다. 다른 회사들은 이달의 책을 선정하는 것과 다른 방식이지요. 우리는 훌륭한 고객 서비스 철학을 담은 책을 몇 권 선정한 뒤 직원들이 여러 번 읽도록 독려합니다. 그리고 유용한 정보를 얻는 데서 그치지 않고 직접 적용하도록 유도합니다.

첫 인상 책임자

우리 회사에서는 안내 데스크를 담당하는 직원들 스스로가 자신을 ‘첫인상 책임자’라고 지칭합니다. 고객들이 회사의 로비에 들어섰을 때 가장 먼저 대하게 되는 사람들이 자신들이기 때문에 책임감을 가지고 임하는 겁니다.

 

사람들이 자신의 노하우를 실행에 옮기지 않는 첫 번째 이유: 정보의 과부하

● 한 번 읽거나 들은 내용은 단지 일부만 기억에 남는다.

● 따라서 우리는 많은 정보를 얻는 데 치중할 것이 아니라 적은 정보라도 더 자주 반복하면서 읽고 배워야 한다.

● 무언가 마스터 하기 위해서는 소수의 중요개념에만 초점을 맞추어 여러 번 반복함으로써 읽고 배워야 한다.

   일정한 간격을 둔 주기적인 반복이 바로 열쇠이다.

● 사람들은 일단 자신의 업무에 숙달되면, 훨씬 더 창의력을 발휘하여 큰 일을 해낼 수 있다.

3장 긍정의 힘

무조건적인 사랑

부정적인 생각을 하게 되면 마음 속에 부적절한 필터링 시스템이 생깁니다. 다시 말해 외부에서 들어오는 정보를 모두 부정적으로 받아들이게 만드는 거죠. 왜 대부분의 사람들은 긍정적인 사고를 택하지 않고 부정적인 사고 쪽을 택하는 것일까요?ㅠ우리의 사고 방식이 그런 식으로 굳어져 있기 때문입니다. 부정적 사고가 프로그래밍되어 있다고 할까요?

갓난 아기는 전적으로 부모에게 의존합니다. 사람은 원래 무조건적인 사랑을 추구하는 존재거든요. 사실 우리들은 누구나 자신의 행복이나 말에 따라 조건부로 사랑받는 것을 원하지 않습니다. 있는 그대로의 자신을 사랑해 주기를 바라지요.

하지만 불행하게도 나 자신은 물론이고, 우리 주변의 사람들, 그러니까 부모님이나 선생님, 혹은 이웃들은 그런 무조건적인 사랑을 받아본 적이 없습니다. 그러다 보니 당연히 사람들에게 무조건적인 사랑을 나눠주는 것을 매우 어려워합니다.

부모가 아이의 잘못된 부분을 지적하고 바로잡아 주는 것도 매우 중요한 일이지요. 하지만 더 중요한 것은 그럴 때도

반드시 긍정적인 강화가 함께 이루어져야 한다는 사실입니다. 잘한 일이 있는데 그것을 부모가 알아주지 않으면 아이는

스스로의 가치에 대해 의심하게 됩니다. 이는 인간관계에도 영향을 미치게 되어 다른 사람들을 불신하게 만들죠.

이렇게 되면 결국 아이는 자신을 보호하기 위해 방어기제를 만들게 됩니다. 다시 말해 심리상태가 부정적인 사고에 의해

지배되는 것입니다. 그리고 바로 이때부터 사람들은 자신에게 일어나는 모든 일을 부정적으로 해석하게 되는 겁니다.

한 사람의 격려

아무튼 두 가지 사실은 분명하군요. 첫째 나를 신뢰해주는 사람이 단 한 명만 있어도 세상에서 가장 멋진 변화를 만들 수 있다. 둘째, 긍정적인 평가와 부정적인 평가 중 어디에 귀를 기울일지는 자신이 선택할 문제이다.

오픈 마인드

배움에 있어서 항상 긍정적이고 열린 마음을 가지는 것이 매우 중요합니다.

경청하라

● 편견이나 선입관 없이 들어라.

● 새로운 정보에 대해 열의를 가져라.

● 긍정적인 기대를 품고 들어라.

● 필기하면서 들어라.

● 들리는 대로 듣는 것에 그치지 말고 상상력을 최대한 발휘하며 들어라.

● 어떻게 활용할 것인가? 를 끊임없이 고민하며 들으라.

 

긍정적인 마음 자세는 우리를 성장하게 만드는 거름과 같습니다. 비옥한 땅에 심은 씨앗은 알찬 열매를 맺게 마련이지요.

긍정적인 사고방식과 태도는 우리에게 잠재되어 있는 창의력과 독창성, 기지에 불을 붙여줍니다.

항상 가능성을 마음에 두는 자세는 사람들의 인생을 180도 변화시킵니다.

가능성 사고의 힘

보여주고, 보여주고, 보여주고, 보여주고, 또 보여주기 전까지는 받아들여지지 않는다.

대개의 경우 사람들은 새로운 생각을 접할 때 처음에는 거부합니다.

두 번째 접할 때는 저항합니다. 선뜻 받아들일 수 없기 때문입니다.

세 번째 접했을 때는 부분적으로 받아들이지만 실천에 옮기지는 않습니다. 유보하죠.

네 번째로 접하고 나서야 비로소 완전히 받아들입니다. 자신이 생각하던 것을 잘 표현해준다고 느끼는 거죠.

다섯 번째 접하게 되었을 때에는 스스로에게 적용시켜 자기 것으로 흡수합니다.

그리고 여섯 번째에 이르러서야 마침내 완벽히 동화됩니다.

파란불 사고하기

필립은 제게 ‘수잔’, 이제부터 나와 만날 때나 혹은 팀 미팅에 찹석할 때 당신이 파란불 사고의 역할을 맡아 주세요‘라고

했습니다. 필립은 제게 ’수단. 회의에서 새로운 아이디어나 기획안이 나오면 당신이 먼저 그 제안을 왜 받아들여야 하는지 설명하세요. 다시 말해 앞장서서 찬성하는 역할을 맡으라는 겁니다. 사람들에게 긍정적이고 창의적인 생각이

모두 나올 때까지는 그 어떤 부정적인 반응도 보이지 마세요.

우리 회사는 세 단계를 거쳐 회의가 진행돼요.

처음에는 파란불 사고,

두 번째는 노란불 사고,

세 번째는 빨간불 사고를 하는 것이죠.

미래의 열린 가능성

탁월하게 현재를 관리하면서 동시에 미래를 위한 준비를 철저히 해야 한다.

사람들이 자신의 노하우를 실행에 옮기지 않는 두 번재 이유: 부정적 필터링

● 우리는 어린 시절 무조건적인 사랑과 지지를 받지 못한 탓에 자신과 남을 불신한다.

● 자신감의 상실은 우리로 하여금 책이나 CD 비디오, 세미나 혹은 대화 형태의 모든 정보를 우유부단하고 폐쇄적이며

   두려워하고 비판하는 마음 자세로 걸러내게 만든다. 이는 곧 부정적인 사고로 이어진다.

● 부정적인 사고는 우리를 이렇게 만든다

- 우리가 보고 듣는 모든 것 중에서 일부분만 배우고 활용하게 만든다.

-우 리에게 가능한 것 중에서 극히 일부분만을 이루게 만든다.

- 너무나 빨리, 너무나 적은 것만을 받아들이게 만든다.

● 우리는 긍정적인 마음을 가지고 있을 때 가장 훌륭하게 성장할 수 있다. 이런 마음 자세가 우리의 창의력, 독창성, 기지에    불을 붙여, 우리의 기대를 뛰어넘은 더 큰 가능성을 열어 준다.

● 우리는 마음을 열기 위한 방법을 찾아야 한다. 새로운 정보를 접하게 되었을 때 틀린 부분을 찾기보다는 다음과 같이

   다짐하면서 적극적으로 파란불 사고를 해야 한다.

-내가 읽고 있는, 혹은 듣고 있는 이것에는 분명 뭔가 가치 있는 것들이 들어 있다. 그것이 무엇일까?

● 부정적인 마인드를 긍정적인 마인드로 바꾸는 것은 운에 맡겨 줄 문제가 아니다. 일단 바꾸기로 마음을 먹었으면,

   그 새로운 사고방식을 지속적으로 강화시키기 위한 구체적인 전략을 미련해야 한다.

4장 지속하는 힘

의지의 부족

● 자신이 얻은 새로운 지식을 실천하기 위해서는 반드시 사후 관리계획을 가져야 합니다.

● 습관을 바라고 원하는 결과를 얻기 위해서는 요행을 바라지 말고 확실한 사후관리 계획을 세워야 한다.

● 사후관리 계획을 세운다는 것은 체계적인 시스템과 지원, 책임감을 갖는 것입니다.

체계적인 계획

잊지 말아야 할 건, 지식을 실천하지 않는 세 가지 원인 중에 이 세 번째 원인이 가장 까다로운 장애물이라는 사실입니다.

기꺼이 가르침을 받을 생각이 없다면 절대로 시작하지 말라! 만약 무언가를 배우고 싶다면 정말 잘하는 사람 밑에서 즐거움 마음으로 일하라는 뜻입니다.

아버지는 아들 필립에게 알려주고, 보여주고, 시켜보고, 고쳐주고. 이 과정을 끝도 없이 반복하셨습니다. 아버지만의 사후관리 시스템이었던 거죠. 자 여기서도 반복이 강조됩니다. 아버지는 다시 자전거를 다 분해하시고 저를 부르시더니 제게 ‘빌립, 이건 네 자전거니까 네가 조립할 수 있어야 해. 그래야만 진짜 네 자전거가 되는 거란다. 새로운 지식을 얻었을 때에는 곧바로 실습을 해봐야 하고, 새로 습득한 기술을 빨리 사용하면 할수록 그 기술을 마스터하기 쉬워진다는 것을

알게 된 거죠.

연습이 완벽을 낳는 것이 아니라 완벽한 연습만이 완벽을 낳는다.

완벽한 마스터

헨리, 배움은 머릿속에서 이루어지는 것이 아닙니다. 아는 것을 실천할 수 있는 계획을 세웠을 때 이루어지지요.

바로 배움을 열망하고, 배움을 위한 계획을 갖고 있는 사람만이 성공한다는 진리를 믿기 때문입니다. 배움에 대한 의욕과 계획이 없는 사람은 성공하기가 무착 힘이 듭니다. 무엇보다 고생을 참고 견딜 수 있는 동기부여가 없기 때문이죠.

칭찬의 힘

헨리는 필립에게 칭찬과 격려에 관한 생각을 설명하기 시작했다. 저는 관리자나 교육 담당자들에게 항상 직원들이 완벽할 때까지 기다렸다가 칭찬하는 게 아닙니다. 그들은 처음에는 서툰 모습을 보입니다. 이는 당연합니다. 하지만 이때도 칭찬을 해줘야 합니다. 과정을 칭찬하십시오. 여러분은 움직이는 과녁을 다루고 있다는 사실을 잊지 마십시오.

저는 먼저 잘한 부분을 칭찬한 후에 실수를 고쳐주거나 방향을 잡아줘야 한다고 생각합니다,

승리로 이끄는 법

우리 회사는 인재를 채용할 때 두 가지 부류의 사람을 채용합니다. 바로 승자와 잠재적인 승자지요.

알렉스는 손가락 하나를 지켜들며 말했다. 첫 번째로 승자는 이미 해당 업무에 대한 경험을 가지고 있고, 또 좋은 실적을 낸 경험이 있는 사람을 의미합니다. 그들에게는 유능한 조교보다는 멋진 치어 리더가 필요해요. 그

렇다면 잠재적 승자란 어떤 부류이 사람들인가요? 입사 후에 제대로 교육만 받는다면 승자가 될 수 있는 가능성이

아주 높다고 판단되는 사람들을 말합니다.

잠재적인 승자라고 생각한다면 적극적인 지원을 아끼지 말아야 한다. 승자와 잠재적인 승자만이 개인과 팀 모두를 승리로 이끌 수가 있다. 알려주고, 보여주고, 시켜보고, 관찰하고, 나아진 부분을 칭찬하고, 부족한 부분은 바로 잡아 주고.

궁극적으로 필요한 것은 스스로에게 지시하고, 스스로 수행하고, 스스로의 발전을 칭찬하거나 스스로의 문제를 바로 잡는 것이다. 훌륭한 관리자가 되는 것은 스킬의 문제가 아니라 훈련의 문제이다.

마음을 여는 일대일 대화

첫째로 우리 회사는 1:1 회의를 실시하고 있습니다. 모든 관리자가 2주에 한 번씩 부하 직원을 따로 만나 15분에서 30분 정도 대화를 나눕니다. 의제는 누가 정합니까? 뷰하직원이 정합니다. 1년에 26 차례씩 만나게 되므로 그것 자체가 체계적인 시스템에 되는 것이죠. 서로에 대한 신뢰와 책임감이 훨씬 더 두터워집니다.

성과평가의 20%는 이 1:1 회의를 근거로 하고 있습니다.

두 번째 사례로는 외부 코치를 기용하여 각자에게 적합한 교육을 최소 6주 동안 텔레코칭을 받게 했습니다.

직원들은 매주 45분씩 6주동안 텔레코칭을 받았습니다.

다른 사람이 승리할 수 있도록 도와주기

위대한 업적을 남긴 사람들은 고집스러울 만큼 강한 집중력을 가졌다. 그들은 목표를 이루기 전까지 단 하치의 곁눈도 팔지 않는다.

핍립이 헨리에게 2주에 한번씩 15분에서 30분 정도 제가 당신의 코치가 되어도 될까요?

사람들이 자신의 노하우를 실행에 옮기지 않는 세 번째 이유: 사후 관리의 부족

● 배움을 열망하고 배움을 위한 계확을 갖고 있는 사람만이 성공한다.

● 자신이 배운 것을 실천하는 일을 운에 맡겨서는 안된다. 우리가 가진 올바른 의도를 실천에 옮길 수 있도록

   하기 위해서는 체계와 지원, 책임감을 제공하는 사후관리 계획이 세워져야 한다.

● 알려주고, 보여주고, 시켜보고, 관찰하고, 나아진 점을 칭찬하거나 잘못된 점을 바로 잡아주는 과정을 반복하는 일은

   잠재적인 승자를 만들 수 있는 강력한 힘을 가진 사후 관리계획이다.

● 긍정적인 면을 강화함으로써 초보자를 열성적인 일꾼으로 만들 수 있다. 방향을 바로 잡아주거나 잘못된 점을 고쳐주기     에 앞서, 잘한 점을 칭찬하는 것이 더 중요하다. 시간이 지나면 초보자들도 스스로 칭찬하고 바로 잡을 수 있어야 한다.

● 회사내 1:1이나 전화를 통한 외부코칭도 지식과 실천 사이의 간격을 좁히기 위한 유용한 수단이다.