삼성처럼 회의하라, 김영한, 김영안 공저

 

삼상 신경영 10년의 첫 걸음은 이건희 회장의 ‘회의문화’ 개혁이었다.

들어가는 글

회의를 즐겨라

이렇게 발전한 삼성의 힘은 어디에 있을까. 그 중의 하나가 삼성의 회의 문화이다. 회의를 통해 새로운 것을 받아들이고, 서로의 의견을 커뮤니케이션 하며, 새로운 의사결정을 하고, 그것들을 빠르게 그리고 치밀하게 실행한 것이 삼성 발전의 원동력이었다.

모든 회의 실에 첨단 장비를 깔고 회의실은 밝고 넓게 하며 문에는 작은 유리창을 달아 보이도록 하였다. 회의실의 시설과 장비는 첨단화하고 회의 실 뒤에는 간단한 음료를 항시 준비하여 회의 시작 전에 가벼운 대화를 나누도록 하였다. 회의를 즐겁게 해야 참여도가 높아지고 좋은 아이디어도 나온다는 의도였다.

회의를 긍정적으로 생각하고 서로를 이해하는 장으로, 새로운 위사결정을 하는 용광로로 만들어서 문제를 해결해 가면 그 기업에는 미래가 있다.

1.회의 문화가 일류 기업을 만든다

한 회사를 가장 빠르게 파악하는 길은 직원 회의에 몇 번 참석해 보는 것이다. 회의 방식과 수준에 그 회사의 모든 것이 녹아 있기 때문이다. 회의는 바로 기업 문화의 결정체이며, 강력한 경쟁무기가 될 수 있다는 것을 명심하자. 실제로 망해가는 기업의 특징 중 하나가 바로 회의가 아예 전혀 없거나 회의로 하루 일과를 다 보낸다는 것이다. 회의란 여러 부문의 다양한 사람들이 모여 시간이라는 자원을 쓰면서 정보를 교류하고 의사결정을 하는 것인데, 이것이 효율적으로 진행되지 못하면 더욱 심각한 문제가 발생하게 된다.

 

잘못된 회의의 유형을 보면 다음과 같다.

 

왜 회의를 하는지 모른다. 무엇이 문제인지 모른다. 대책이 없다. 결론이 없다. 시간 개념이 없다( 늦게 시작해서 늦게 끝난다) 청문회 갔다(신상 공격이 난무한다). 설교 같다(한 사람만 발언한다). 교육같다(교육인지, 회인지가 불분명하다).  참가자가 왜 자신이 여기에 왔는지를 모른다.

 

회의 시간이 긴 회사는 망한다.

강한 회사를 만들기 위해서는 잘 정리된 주제와 간단 명료한 토론, 철저한 준비로 회의의 효과를 높여야 한다.

많은 직장인들이 공통적으로 지적하는 회의에 대한 문제점

첫째, 습관성 회의가 과다하게 발생하고 있다. 중요한 의사결정 회의보다는 정보전달이나 보고성 회의가 훨씬 많아지고, 필요이상으로 회의 시간이 길어진다.

 

둘째, 시작 시간과 종료시간이 지켜지지 않는다. 회의 코스트에 대한 인식 부족과 회의 운영 미숙으로 종료 시간도 예정보다 지연되기 일쑤이다.

셋째, 자기 방어 위주의 회의 진행 풍토가 만연되어 있다. 회의에서 어떤 결론을 내지 못하고, 설사 결론이 나오더라도 실행되지 않는 경우가 많다. 많은 사람들이 회의에 대하여 회의(懷疑)적인 생각을 가지고 있는 것은 바로 이런 이유 때문이다.

잘되는 기업의 회의

이런 말이 있다. “농부에겐 농토가 있고, 노동자에겐 기계가 있으며, 사업가에게는 회의가 있다.”

잘 되는 기업들은 회의를 다음과 같은 수단으로 이용한다.  커뮤니케이션의 광장, 문제의 해결장, 아이디어의 샘터, 방향을 조율하는 곳, 팀워크의 실천장, 변화의 용광로, 비즈니스의 예술.

 

효율적이고 생산적인 문화를 만들기 위해서는 몇 가지 중요하게 고려해야 할 점들이 존재한다.

 

먼저 가장 중요한 것으로는, 회의 참석자들에게 회의 의제(agenda)를 명확히 인식시키고 이에 대해 준비하도록 해야 한다. 모든 회의는 뚜렷한 목적이 존재해야 하고, 모든 회의 참석자로 하여금 어떤 준비를 해야 하는지 구체적으로 알려야 한다.

 

다른 하나는 회의가 끝난 후에 -회의 내용이 정리된-회의록을 참석자 및 관련자들에게 배포해야 한다는 것이다.

회의록에는 어떤 주제에 대한 토의가 어떻게 진행되었는지에 대해 정리되어 있어야 한다. 즉 회의 내용에 대한 요약과 결과에 대한 정리가 들어 있어야 한다는 것이다.

 

또한 어떤 일이 누구에게 맡겨졌으며, 언제까지 그 일을 완료하고, 어떻게 피드백할 것인지에 대한 내용도 포함되어야 한다.

 

시간은 짧게, 횟수는 적게, 주제가 분명하면서 아이디어 넘치는 회의가 이루어진다면 분명 생산성과 즐거움이라는 두 마리 토끼를 얻을 수 있을 것이다.

 

경영학의 대가인 피터 드러커는 회의에 대해 다음과 같이 언급한 적이 있다. “조직이 잘못 짜여 있으면 회의에 그대로 나타난다…목표를 달성하는 경영자들은 ‘우리가 회의를 개최하는 이유가 무엇인가?, 무슨 결정을 내리려고 하는가? 를 정확하고 알고 이해시켜야 한다.

회의가 바뀌면 회사가 바뀐다

국내 회사들의 회의 운영방식은 아직도 전근대적인 수준에 머물러 있다. 조직관리가 디지털화되면서 회의의 기본적인 기능과 운영방식의 변화가 요구되고 있지만, 정직 회의 주재자들의 의식은 그대로다. 고객이 변하고 시장이 변하는 상황에 따라 회의의 능이 ‘보고하고 깨지는 시간’에서 방향 설정과 의사 결정을 도출하는 시간으로 바뀌어야 하는데 아직도 예전 습관에서 벗어나지 못하고 있는 것이다.

2. 삼성은 이렇게 회의한다

공자가 제자들의 수신과 처세에 논하고 있는 [논어] ‘위령공편’을 보면 이런 말이 나온다. 더불어 말해야 할 때 말하지 않으면 사람을 잃게 되고, 더불어 말할 필요가 없을 때 말하면 말을 잃게 된다. 그러나 지자(知者)는 말도 잃지 않고 사람도 잃지 않는다.

 

삼성의 속도 경영의 기본은 회의이다. 회의를 통해 변화를 인식시켰고, 회의를 통해 변화를 전파시켰고, 행동하게 했다.

그러면 삼성은 어떻게 회의를 하는지 그 기본에 대해 알아보자.

회의를 할 때 가장 기본적인 사상과 항동 원칙들을 3.3.7 원칙으로 정리하여 전 게열사의 모든 직원들이 숙지하고 행동하도록 하였다.  

3.3.7 원칙

3.3.7 운동이란 3가지 사고와 3가지 원칙, 그리고 7가지 지침을 말한다.

-3가지 사고

3가지 사고의 첫번째는 회의의 효율화를 위해 가급적이면 즉흥적인 회의를 하지 않는 것이다. 그러므로 먼저 회의의 필요성을 자문해 본다.

 

-꼭 필요한 회의인가?

 

-스스로 결정하면 되는 것은 아닌가?

 

-더 좋은 수단이 있을 수 있자 않은가?

 

두번째는 만약 회의가 꼭 필요한 경우, 회의를 최대한 간소화시킨다.

 

-참석자를 줄일 수 없는가?

 

-빈도, 시간, 배포 자료를 줄일 수 없는가?

 

-좀 더 원활한 운영을 할 수 없는가?

 

일단 회의를 하기로 했다면 다른 회의와 통합하거나 위임할 수 있는 방법이 있는가를 모색해 본다.

 

-다른 회의와 겸해서 할 수 없는가?

 

-권한 위임으로 해결할 수 없는가?

 

-다른 회의에 맡겨도 좋은 일이 아닌가?

3가지 원칙

첫번째 원칙, 회의 없는 날을 운영한다. 대부분의 회사가 수요일을 회의 없는 날로 정하고 있다.  

 

두번째 원칙, 회의 시간은 1시간 원칙으로 하고, 최대한 1시간 반을 넘지 않도록 한다.

 

세번째 원칙, 회의 기록은 한 장으로 정리한다.

7가지 지침

첫 번째 지침은 회의를 진행함에 있어서 가장 중요한 것이 시간 엄수이다. 정시에 회의를 시작하고 종료시간을 미리 공표하여 시간 낭비를 최대한 줄인다.

 

두 번째 지침은 회의에 들어가는 경비를 회의 자료에 명시해 불필요한 낭비요소를 제거하도록 한다.

 

세 번째 지침은 회의 참석자를 꼭 필요한 적임자나 담당자를 제한해 최소화시킨다.

 

네 번째는 회의의 목적을 명확히 하여 다른 주제나 쓸데없는 방담이나 토론이 되지 않도록 한다. 의사결정을 위한 회의인지, 정보공유를 위한 것인지 회의 목적도 명확하게 구분하여 사전에 참석자에게 통보한다.   

 

다섯 번째는 회의 자료를 사전에 배포하고 회의 참석 전에 의제를 검토하여 회의 진행을 원활히 하도록 한다.

 

여섯 번째는 회의를 진행함에 있어서 어느 특정한 한 사람이 주도적으로 발언하는 것을 막기 위해 참석자 전원이 발언하도록 하게 하며 발표된 의견은 서로 존중하도록 한다.

 

마지막으로 회의록 작성을 최소화 하기 위해 결정된 상황만을 기록해 보관하도록 하며, 별도로 작성하기 보다는 전자 칠판을 사용할 경우, 전자칠판을 복사하여 회의록으로 활용한다.

회의 내용은 업무로 연결되어야 한다.

회의실 내에서 토의되고 결론이 난 내용들에 대해 회의장 밖에 있는 사람들에게 전달되어야 개선이 있을 수 있다.

회의 내용을 어떻게 전달하여 해당부서나 담당자에게 어떻게 이해시킬 것인가에 대해서도 생각하라.

 

해당 부서나 담당자들이 토의 내용과 회의 결과를 자신의 업무에 반영하여 실시하거나 개선하지 않으면 같은 문제가 다시 반복될 것이다.

 

회의를 어떻게 잘 할 것인가에 못지 않게 중요한 것은 회의 내용을 어떻게 전달할 것인가, 그것을 업무에 반영할 수 있도록 하는 프로세스를 만들고 조직분화로 정착시키는가 하는 것이다.

3차원 회의 문화

회의장에서 회의 내용을 워드(Word)라고 한다면 , 이 워드가 회의실 창문(Window) 밖의 사람에게 빠르게 전파된다. 이 윈도우 효과에 의해 회의 내용과 결과를 해당되는 사람이 제대로 이해하고 자신의 업무(Work)에 반영할 때 회의를 한 의미가 있다고 할 수 있다.

업무에 따른 다양한 회의 문화

제품이 있는 곳에서 회의하라

회의는 회의실에서만 하는 것은 아니다. 회의는 필요한 장소에서 현장감 있게 열린다. 현장회의는 경영자들이 책상에 앉아서 하는 회의가 아니라, 제품이 만들어지고 판매되는 현장에서 직접 회의를 해서 문제점을 해결하는 문제해결형 회의를 하는 것이다. 그 현장은 공장일 수도 있고, 백화점일 수도 있으며, 심지어는 해외일 수도 있다.

아침형 기업, 아침회의

아침에 하는 회의가 다른 때보다 효과적인 이유가 있다.

 

머리가 맑다-아무리 두뇌가 명석한 사람이라도 어려운 상담을 처리하고 여러 회사를 상대로 영업활동을 한 뒤;에는 좋은 아이디어가 나올 리 없다.

 

질질 끌지 않는다-아침에는 그 날 할 일을 앞두고 있기 때문에 빠르게 문제를 처리하고자 한다. 반면 저녁회의에서는 타성에 빠져 잡담이 많고 정리가 잘 되지 않아 쉽사리 끝나지 않는다.

 

물리적, 정신적으로 다른 업무에 영향을 받지 않는다-영업하러 나가면 상담이 지연되는 경우도 있고, 차기 밀리는 경우도 있다. 그렇게 되면 당연히 회의 시간에 맞춰 들어오기 힘들다. 여기에 회의 직전에 고객에게 불만 전화를 받으면 제대로 회의에 임할 수 없다.

능률 2배  스탠딩회의

스탠딩 회의에서는 회의실에 의자를 없애고 회의 탁자도 원탁으로 높게 제작해 모두 서서 회의를 한다. 스탠딩 회의 신뢰를 들어보자.

 

회의주관자인 00는 급한 안건으로 회의를 소집한다. 곧 해당 부서의 전 직원이 회의실로 모인다. 그러나 회의실은 테이블도 의자도 없다 00는 준비한 발표자료를 사원들에게 나눠준 뒤 작은 자명종을 꺼낸 시간을 20분에 맞춰 놓는다. 직원들은 그 자리에 선 채로 바로 활발한 의견을 주고받는다.

 

안건에 대한 결론이 내려질 즈음 자명종이 울리기 시작한다. 회의 주재자는 회의의 결론과 추후 진행사항의 책임여부에 대해서 재확인 후 회의를 마무리한다. 이 과정에 소요된 시간은 불과 30분 안팎이다.

감성충전 찜질방회의

삼성 SDI는 업종의 특성상 각종 기술관련 회의가 반복되는 경우가 많아 회사 분위기가 딱딱해지고 서로 간에에감성적인 커뮤니케이션이 약해질 수 있는 약점을 지니고 있었다. 이러한 점을 해소하기 위해 삼성 SDI의 김순택 사장은 부장회의를 찜질방에서 했다. 회사 내에서 유니폼 입고 관료적인 분위기에서 회의를 하는 것보다는 넥타이를 풀고 자연스러운 분위기에서 토론을 하는 것이 좋지 않을까 생각했던 것이다.

 

그리고 사전에 한 찜질방을 예약하여 23명의 신임부장들과  2시간 동안 같이 땀 흘리면서 감성 회의를 하였는데 이 회의에 참석한 사람 중에는 세계 최초로30인치대 PDF 제품인 37인치 PDF 개발의 주역이자 이날 유일한 홍일점인 유민성 부장도 있었다.그녀는 “정장을 하지 않고 CEO와 편안하게 이야기를 나무면서 인간적인 정과 신뢰를 나눌 수 있어서 좋았다”면서 찜질방 회의에 만족감을 표했다.

두뇌에 자극을 주는 웰빙회의

신바람 나는 분위기가 새로운 아이디어를 쏟아내게 한다. 제일모직은 패션 회사답게 회의에서도 웰빙 프로그랩을 도입했다. 제진훈 사장은 “사내의 막힘 없는 의사소통을 위해 맥주를 등장시켰다”고 한다. 맥주를 마시는 친숙한 분위기에서 주제를 정하고 거기에 따라 구성원들이 자연스럽게 자신의 생각을 말할 수 있도록 한다.

 

그런가 하면 제일기획의 배동만 사장은 직원들도 매주 금요일 아침마다 12층 대회의실에서 식사를 함께 한다. 예 사장은 아침식사를 통해 서로 마주 보고 자유롭게 아이디어를 주고받는다고 한다. 이처럼 맥주 회의나 조찬회의 가장 큰 장점은 자유로운 분위기 속에서 열린 대화를 하기 때문에 톡톡 튀는 아이디어와 평소 말하기 힘든 건의사항도 거침없이 말할 수 있다는 것이다.

현지화를 위한 영어회의

다국적 기업의 최고경영자들은(CEO) 해외에서 현지화를 위해 남다른 애착을 갖고 있다. 삼성은 국내 기업의 단계를 넘어서 세계도처의 생산기지를 운영하고 있다. 해외에서는 현지 직원의 비율이 나날이 높아지고 있으며 일부 지역에서는 현장 최고 최고 책임자가 현지인 경우가 많다. 이들과 업무회의를 할 때는 영어를 사용해서 회의를 한다. 외국 기업이나 합작회사의 경우에는 영어회의가 자리잡은 지 이미 오래됐다. 또한 국내 기업들 사이에서도 영어바람이 거세게 불면서 임원회의나 이사회 등을 영어로 진행하는 업체들이 늘어나고 있다.

소리로 기록하는 기록회의

삼성의 회의 문화 특징 중 하나는 바로 기록문화이다. 삼성은 많은 정보를 가지고 있는 기업으로 알려져 있는데, 이는 특별한 정보원을 가지고 있다기 보다는 모든 자료를 잘 기록 보관하고 있기 때문이다. 이러한 기업 문화는 최고경영자의 의식에서 나온다 이건희 회장은 고려청자나 조선백자의 기술이 후손들에게 제대로 전수되지 못한 것은 기록문화의 부재 때문이라고 보고 있다.

 

조직이나 사회가 단순한 실수를 바로잡기는커녕 반복함으로써 엄청난 돈과 인력 낭비를 초래하는 것도 마찬가지 이치라는 것이다.

기록문화? 통방문화?

지식 창조의 시대를 대비하는 지름길이다. 기록으로 남아 있어야 아이디어를 쉽게, 그리고 많이 교환할 수 있고 더 나은 지식으로 진화할 수 있다. 한 사람의 머릿속에 많은 지식이 들어있어도 그 사람은 유능한 인물로 통할 수 있겠지만 새로운 지식의 창조에는 관계가 있을 수밖에 없다. 코페르니쿠스의 기록이 있었기에 뉴턴이 있었고. 뉴턴의 기록이 있었기에 아인슈타인이 나오지 않았는가?

3. 삼성은 준비없이 회의하지 않는다.

회의의 성과는 80%가 준비에 달려 있다고 해도 과언이 아니다. 이 정도로 회의 준비는 중요하다. 그렇다면 회의를 앞두고 어떠한 준비를 해야 할까? 사소한 일이라도 빠뜨리지 않고 준비해 두는 것은 회의를 소집하고 이끌어갈 리더에게 회의 진행에 대한 자신감을 가져다줄 뿐만 아니라 회의 참석자들의 만족감과 신뢰도를 높여 그룹의 목적달성을 수월하게 해준다.

회의를 기획하라

효율적인 회의가 되기 위해서는 먼저 철저한 회의의 준비(목적의 명확화, 계획수립, 자료정리, 회의 통지, 회의장 정리 등)가 되어야 하고, 다음으로 회의를 진행하는 리더의 마음 가짐 및 리더십(참가자 존중, 참석자의 의견 유도 등)과 참석자의 마음 가짐 및 팔로우십(사전 자료 검토, 적극적인 진행 협조와 의견 제시 등)이 올바로 설정되어야 한다.

회의 진행자는 회의 시작 전에 5W 1H의 6하 원칙에 입각해 사전 점검을 해야 한댜.

5W 1H

Why : 왜 이 회의가 필요한가, 회의 이외에 해결할 수 있는 방법은 없는가 모색한다.

 

What : 의제가 회의 목적에 맞는가 검토한다.

 

Where : 모두 모일 수 있는 장소가 있는가 확인한다.

 

When : 회의 시간은 어떠한가, 타이밍은 잘 맞는가 확인한다.

 

Who : 의제에 맞는 사람을 출석시킨다.

 

How : 어떻게 의제에 맞는 결론을 도출할 것인가 검토한다

 

이 뿐만 아니라 회의 진행자는 회의를 진행하는 과정 중에 체크해야 할 사항이 많은데 이를 테면 다음과 같은 것들이다.

 

-회의의 목적과 종류를 정했는가?

-회의의 의제, 일시, 시간을 정했는가?

-회의 참가자를 정하였는가?

-회의장과 제반 비품을 갖추었는가?

-배포할 자료는 준비되었는가?

-회의의 초반부를 제대로 장식하였는가?

-회의는 순조롭게 전개되었는가?

-결론을 제대로 집약하였는가?

-만족할만한 결론을 이끌어 내었는가?

-의사록을 배부하여 그 가운데서 다음 회의의 주제를 공지하였는가?

 

회의 목적을 분명히 하라

목적에 따른 회의의 형태

-정보 전달형

 

정보전달형 회의는 구성원 서로가 무엇을 하고 있는지 알기 위해 회의를 한다. 이 회의의 성공 여부는 서로 강의 정보전달이 얼마나 정확하게 이루어지는가에 달려 있다.

-문제 해결형

 

문제해결형 회의를 진행을 할 때는 단계가 있다. 첫번째 문제를 파악하여 이를 정리하여 분석한다. 다음으로 해결책을 세운다. 그리고 마지막 실행계획을 세운다.

 

-계획입안형

 

이 회의는 비교적 주제가 명확해서 계획이나 일정을 짜고 혼재된 항목을 정리하는 것이 주목적이라 할 수 있다.

 

-이해조정형

 

이해조정형 회의는 개인이나 조직 간의 이해득실이 다른 데서 생겨나는 알력이나 문제를 조정하는 것을 주목적으로 한다. 이 회의는 자칫하면 감정적으로 흐르기 쉬우므로 가능한 냉정하게 논의를 진행해 타협점을 찾는 것이 중요하다.;

회의를 사전에 공지하라

사전 통지에는 회의 종류와 진행자, 찬석자에 관한 사항을 잊지 말고 알려주어야 한다.

사전 통지에 들어가야 할 항목

-회의명과 목적

-회의주제 및 토의 항목, 회의의 종류

-개최일시, 시작, 시작과 종료 시간

-개최장소(주소, 전화번호, 약도)

-집행자 이름

-참석자 명단

-회의자료첨부

-기타(참석자가 사전에 준비해야 할 자료)

 

참가자를 선정하라

회의 참석자를 선정하는 조건

-결정권을 가진 사람을 참석시킨다.

-다른 부서라고 회의에 관계가 있는 사람이면 참석시킨다.

-회의 주제에 대해 강한 문제의식이 있는 사람을 참석시킨다.

-자기의 의견을 확실히 밝힐 수 있는 사람을 참석시킨다.  

 

회의 자료를 미리 배포하라

참가자들에게 제공할 자료를 준비했다면 가능한 미리 나누어 주어 먼저 숙지할 수 있도록 해야 한다. 회의 중에 나누어 준다면 사람들이 회의 때 자료를 읽고 질문을 받는 추가적인 시간이 소요되고, 일부는 희의 자료를 보기 보다는 우선 회의에 몰두하면서 회의자료에 대해서는 잊어버리게 된다. 회의 자료에 빈공간을 남겨두자. 그 공백을 다른 사람들의 의견을 메모할 수 있는 공간으로 활용하는 것이다.

 

회의 진행자(리더) 역할에 대한 체크 리스트

1.회의 시작 전

 

-회의 진행 시나리오는 준비되어 있는가?

-회의 종료 시각은 설정하였는가?

-참석 인원은 확인하였는가?

 

2. 회의를 시작하면서

 

-회의의 목적과 주요 내용을 제시하였는가?

-회의의 진행절차와 시간계획은 합의하였는가?

 

3. 회의 진행 중

 

-참석자에게 균등한 발언 기회를 주고 있는가?

-참석자 전원이 자유롭게 발언할 수 있도록 분위기를 조성해 가고 있는가?

-동등한 입장에서 상호커뮤니케이션이 원활히 이루어지도록 하고 있는가?

-일부 참석자들의 장시간 발언이나 논쟁, 불필요한 발언에 대해 적절한 조치를 취하고 있는가?

-토의 순서 및 안건별 시간 관리는 적절히 하고 있는가?

 

4.회의 마무리

 

-결론은 전원 합의를 거쳐 도출하였는가?

-회의 결과를 요약하여 설명하였는가?

-회의에서 결정된 사항에 대하여 역할 분담을 명확히 하였는가?

-마무리시 회의 진행 결과에 대해 참석자를 통해 평가하였는가?

 

5. 회의 종료 후

 

-결정된 사항의 실행력 제고를 위해 지속적으로 FOLLOW-UP하고 있는가?

 

회의 참석자 역할에 대한 체크 리스트

1.     회의 시작 전

 

-회의 참석 전 안건에 대하여 충분히 연구 검토하였는가?

-회의 개최시각 5분 전에 회의실에 도착하였는가?

-부득이한 사정으로 불참시 사전에 주관 부서에 통보하였는가?

-필요한 자료나 용구를 충분히 준비하였는가?

 

2. 회의 진행 중

 

-다른 찬석자들의 발언을 적극 경청하고 있는가?

-사전에 요점을 메모하여 논리적이고 간단 명료하게 발언하고 있는가?

-발언 내용이 주제에서 벗어나고 있지 않은가?

-적극적인 참여 의식과 발언 자세는 되어 있는가?

-개인의 감정이나 부서 중심의 사고로 객관적인 사실을 무시하고 있지 않은가?

 

3. 회의 종류 후

 

-비록 반대했지만, 이미 결정된 사항에 대해서는 적극적으로 수행하였는가?

-분담된 결정 사항과 역할에 대해서는 적극적으로 실행하고 있는가?